最终，各种债务爆发，企业所开发的楼盘被低价拍卖用于偿还各种贷款，照明工厂被投资公司低价收购。
新世纪之初，珠三角某照明企业以代客加工的方式创立。企业创立之初只有10多人，年销售额100多万元。随着效率的提升、加工品质的提升，企业规模不断扩大。3年后，年销售额近1000万元，员工近100人。
企业老板经过多方考察，认定节能灯在未来一段时间里将成为主流，决定迅速调整经营策略，加大对产品技术的投入，调整加工产品类型，将代工的主要业务逐步聚焦在节能灯上。
在自主研发节能灯技术逐步成熟的情况下，结合客户的产品优点，企业老板决定成立一家新公司并注册品牌，制造属于自己的产品，同时开始建设国内营销渠道。在此期间，随着营销渠道的逐步建立，企业主动调整了代工与自制的比例。第一阶段，将代工比例调整到70%以下；第二阶段，将代工比例调整到50%以下；第三阶段，将代工比例调整到20%以下。
企业发挥自身代工的总成本优势，追求“中低档价格，质量稳定”的营销策略，逐步将市场从省内开拓到省外。企业规模也随之扩大，年销售额开始超过3000万元。
此时，企业再次决定在国内各主要省市全面开拓营销渠道，工厂彻底取消代工业务。由于企业起步早、定位合理、性价比高，营销渠道迅速建立，产品受到了市场的欢迎。
随着企业规模的不断扩大，企业决定搬迁，搬迁后的产能扩大了3倍以上，购置了大量的新机器、新设备，企业人数也迅速增长到500多人，一度达到800多人。
企业正在如火如荼地发展的时候，一盆冷水从天而降，2008年的金融危机使企业发展受到严重影响，一些新进入的行业竞争对手也开始与企业展开了激烈的竞争，企业利润剧烈下滑。
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痛则思变，企业决策者对企业未来的出路开始新的谋划。决策层的主流意见主要有两种倾向：一种倾向是继续坚守制造业，努力降低总成本，在这个过程中寻找新的突破；另一种倾向是利用企业现有的社会资源尽快转型，筹集到一定资金进入房地产行业，认为制造业过于辛苦，行业发展前景不明，盈利速度十分缓慢，盈利能力起伏不定。
经过一段时间的讨论和论证，企业老板最终决定进军房地产行业，启动资金一部分来源于企业盈利和合伙人集资，一部分资金向现有的经销商筹集，筹集条件是：经销商预先支付未来两年的订货货款，产品单价分别享受现有单价的9折、8.5折优惠。
企业主导开发的第1个楼盘开盘销售情况达到预期，企业老板在资金不足的情况下毅然决定第2个楼盘、第3个楼盘快速开工。
2010年年初，正当企业准备再次拿地的时候，突如其来的房地产宏观调控政策让企业措手不及，参与集资的合伙人不断要求撤资，不再对第2个楼盘投入任何资金，企业作为房地产公司的大股东面临着重大经营风险。
在楼盘建设陷入停顿的同时，工厂也进入半停产状态。员工工资无法按时支付，大量员工离职，供应商开始拖欠货款，车间半成品由于欠料大量堆积，经销商频频催货，企业陷入风雨飘摇之中。
本案例供研究使用，七种决策成本的详细解读和规避决策错误的方式、具体方法，请参考《制造业成本倍减42法》一书，版权归原作者所有。
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